（一）
中国春秋时的思想家老子曾说过：“上德不德，是以有德；下德不失德，是以有德。”德者，得也。所谓的“得”，若是用在企业的经济活动中，便是利润。
所以对于企业而言：利润绝不应该是一种目的，而是企业为客户提供最有价值的服务之后一种自然的结果。因为一味追求利润存在着巨大的隐患，且利润会越来越少，到最后甚至极有可能毁掉一个企业。相反，把利润当作为客户提供最有价值的服务之后一种自然的结果，则企业的利润将滚滚而来，这也是企业的长远发展之道。
（二）
在人们的观念中，用什么来界定企业的成功？人们自然而然给出的答案是利润。我们把盈利能力作为衡量企业成功的关键指标，且认为理应如此：企业必须带来利润。然而，这个被认为是理所当然的观念，如今却变成了一个陷阱，使得深陷其中的个人和公司无法适应新的竞争格局，无法转变关注焦点。
两家大型知名公司的事例恰巧阐释了这种转变。以史蒂夫·鲍尔默领导的微软（Microsoft）为例，这位前任首席执行官认为，带来利润是衡量公司取得成功的主要指标，在其任期的14年里，微软创造了2500亿美元的利润，对此他深感自豪。
不仅是鲍尔默，同样在许多人看来，微软似乎走在光明大道上，但事实并非如此。
鲍尔默将关键资源集中用于新版的Windows操作系统，以此保护微软的核心产品线。虽然鲍尔默在其14年的任期内让微软获得了2400亿美元的巨大利润，但与此同时，微软也错失了搜索、社交媒体和手机等重大机遇。一方面，Bing搜索引擎无法向谷歌发起具有威胁性的挑战；另一方面，Windows手机又难以与iPhone手机和Android手机匹敌。微软似乎变得僵化和臃肿，此外，在并购和收购等方面，其又表现得步履维艰。
在微软的盈利中，有三个季度的利润来自于该公司于上世纪80年代和90年代引进的两个获得了巨大成功的产品：Windows操作系统和Office办公软件。Y Combinator投资公司联合创始人保罗·格拉汉姆曾这样写道：“从1980年代末开始，在几乎长达20年的时间里，微软一直让全球软件公司活在其阴影之下……然而，昔日的风光已不复存在。我已经嗅到了这种变化。现在已经没有人再惧怕微软了。虽然微软还在大把大把地赚钱……但它已经没有威胁了。”保罗·格拉汉姆是在2007年说这番话的。
再来说说亚马逊（Amazon），它是有史以来第一家在近二十年的时间里实现了长期股价升值、却基本上没有产生任何利润的公司。
与微软相反，一直以来亚马逊仅获取了如刀片般微薄的利润，因为亚马逊公司的一个使命就是成为一个可以买到几乎所有商品的绝佳平台。首席执行官杰夫·贝索斯曾言：“你的利润就是我的机会。”亚马逊近似疯狂地专注于低价格，其做法就是让利益流向客户，而非流入利润。此外，随着现有业务和新业务的增长，亚马逊也需要进行大量投入。例如，为提供“当日下单当日送达”服务，亚马逊在加利福尼亚州和其他各州纷纷扩大了配送中心，雇佣了成千上万名员工，以为客户提供最好的使用体验。
从大多数人的角度看，亚马逊的做法似乎是在挑战世间固有的法则，因为一个不以谋利为目的的企业岂不是在自寻死路？但是，此次对比的天枰偏向了亚马逊。美国硅谷的许多同行认为今日的微软已经跟不上时代的潮流，而亚马逊的投资者们却十分看好亚马逊的未来增长前景。因为利润越来越像一个拖累了创新能力的指标。
（三）
上面只是从两个著名企业的案例中，粗略地展现了追求利润和关注企业的长远发展给企业带来了迥然不同的结果。事实上，不仅是微软和亚马逊，几乎所有的企业都是这样。接下来，我们将从更加细致的角度探讨利润对企业的影响。
利润这个概念依然还属于经济界被常常误解的领域。利润被公众所误解，尤其是被大多数的管理者和企业家们误解了，然后又在公众面前被错误地表达了出来。利润也被一大部分科学家所误解。多数涉及市场经济的经济理论中，把盈利动机理解为经济行为的原因和动力，把追求利润最大化理解为目标。
盈利导向的悖论
原则上，我们不能否定别人从盈利的观点来理解一个企业，把企业当作利润最大化的手段。这方面的“理论”显得很有说服力，以至于几乎没有人提出质疑，即使问起来也大多出于意识形态和政治原因。然而，我们始终可以看到，无论是盈利动机的说法，还是利润最大化的经济学都是内容空洞的，这两者在多个角度看都是误导人的、也是危险的。把盈利当作最高目标将毁掉一个企业的收益能力，并使它走向失败。
企业当然必须盈利。经济领域必须遵循最高的标准，但这又与把利润最大化作为最高目标，或者作为行动的目标是两回事。第一，利润的计算和利润计算的方法非常困难，实际上是随意的，仅仅通过惯例得到认可的；第二，一个企业重要的价值因素，通过会计制度的手段根本不能反映出来，即使是最先进、最现代化的会计手段。
因此，用盈亏决算的方法，以及会计手段来领导企业。立足于财务指标的领导是只顾生产的领导，一旦统计数据出了问题，再来纠正往往就为时已晚。因此，企业需要战略型领导，这种领导考虑另外的指标，但必须是通过财务指标约束的。所以监事会只能有限地使用会计报表，此外还有更加重要的指标可用。
盈利是结果而非原因
我建议，把盈利看作经营活动的结果，而不是看作经营活动的原因或者动力。盈利是衡量企业活动正确性和效益的标准，而不是企业活动的原因。盈利和盈利最大化并不能告诉管理者，他应该做什么。企业得到良好结果的原因是创新、市场营销和生产力，因此要瞄准这些方面，放在谈论利润或者计算利润之前。
企业的目标在企业本身之外，在市场和社会。企业的身份定位在于为市场和社会提供有价值的劳动成果。企业的目标是通过为市场做出贡献来满足顾客的需要，以及资源和经济价值之间的转换。顾客购买商品来满足顾客的需要，以及资源和经济价值之间的转换。顾客购买商品并付了钱，并不是为了让企业获得利润，而是因为顾客得到了劳动成果。顾客得到了有价值的劳动，自然会给企业带来源源不断的利润。
从那些企业创始人和业界大亨们的生平记载中，也从许多当今企业家的谈话中都可以得到这样的答案，即他们当初建立企业的时候都不是被盈利的动机所驱动。有大量证据表明，企业家们没有多少人承认是想获得利润，而是其它的驱动。有的人想真正干出点事业来，有的要把一个产品推向市场，或者实现某个想法等。许多人长年放弃了一切，经历了破产，又重头做起，反复尝试新的道路，直到企业真正取得可用获利来衡量的成功。
我们也很容易把它们都归为是只图追求利润的，且不是短期，而是长期的行为。正是这里看到了以盈利为目的的理论的一个弱点：企业家们必须一再地规避短期的东西而追求长期的，规避务实的东西而追求务虚的。他们偷空自己的收入，无惧现实的考验。有谁愿意放弃优越可靠的生活条件，去当一个前途未卜的企业家呢？那么动机是什么，别人不知道，大多数人恐怕连自己都根本不知道。
有人想达到利润最大化，有人想要建立毕生的事业，还有人想出名或者飞黄腾达。所以我们去探究他们的动机毫无意义，重要的是去注意企业家做了什么，而不是为什么他们做了这件事。这样我们将看到，即使是用了利润最大化这样措辞的企业家和管理者们，事实上他们在行动中也根本不是追求利润最大化的。而那些确实这么干的人，大都很快遇到巨大困难或者破产。
有人建立起一个公司后，当然要按照经济规律的原则办事。他所做的事必须最终带来利润，但这并不等于他为盈利而做，盈利是企业生存的必要条件，但这远远不是企业做事的足够条件。人们不能拿盈利来解释企业在过去做了什么，为什么做；同样也不能从盈利来推断企业在过去做了什么，为什么做；同样也不能从盈利来推断企业在将来要做什么，为什么做。
盈利是企业活动质量的标准和结果，又用来检验企业行为的先决条件和理论的争取性。这些理论是企业活动的基础，但不是原因。
何谓盈利？
什么可以算做盈利？最好拿盈利换为成本来谈，只要换成了这个观察角度，那么就会发现，即便是最现代化的会计制度也只能囊括一部分的相关成本，因此而显示出的盈利，即收益和消耗之间的差额，不是错误的就是骗人的。
成本有两种：业务运行成本和为了保持业务而必须支出的成本，这不是未来的成本，而是今天的成本，是已经发生但没有支付的成本。这些成本可以称为递延成本或者应计成本。要提出的关键问题并不是最大赢利有多少，关键问题必须反过来问最小盈利是多少？问题应当是这样的：企业要明天还能继续经营下去，必须至少获得多少盈利？这样的问题可不是反对盈利，恰好相反。谁要是仔细想想就会明白，这样理解的最小盈利可是明显高于大多数人认可的最大盈利。
财务上的最低盈利要求是达到总资本开支的平衡，企业面对的问题不是利润最大化，而是能否获得足够的利润，以满足资本开支，以及抵御未来的经济活动的风险。利润是用来支付经济风险，包括企业自身风险和社会风险的惟一来源。
无论在理论上是怎么说的，企业领导的实践按照利润最大化原则必然导致注重短期经济效益的行为。美国企业和他们的成功难道不是按照利润最大化去经营的例子吗？虽然美国是利润最大化原则的福地，但聪明的美国企业家们知道，追求短期效益的思想将导致获利市场的丧失，这个最明显的例子就是美国的企业在与日本和德国的市场竞争中，比如在消费电子、电视机、录像机、传真机，机床、汽车等领域失去了优势。日本和德国这两个经济体的企业过去和现在都并非首先注重盈利，更不求短期获利，他们有另外的目标，那就是注重长期市场的开拓，注重顾客效用和质量。日本和德国的企业在这些行业与美国企业的竞争中获取了优势，而日本和德国企业的利润便是这种战略的结果。
非盈利却最盈利
另外值得指出的是(不能算理由，而是介绍)，某些最获利的企业，值得一提的恰好是那些不追求利润的企业。例如瑞士的米格罗斯公司，德国和奥地利的安盛集团，以及那些不可小觑的联合体。还有VISA借记卡组织也作为非盈利性目的而建立的，今天它已经成了这个领域最大、最盈利的企业。也许原因就在于这些企业完全定位于为客户服务，他们获得的利润正是这一姿态的结果。
相反，某个时间段里，或在几年之内把利润指标急剧提高，给股市得益，这不是明智的做法。重要的问题是，用什么办法来做到，将会有什么后果。然而，最通常的做法就是，确定盈利的前提条件和企业收益的潜力，不考虑是否因此损害企业的可持续发展。可以采取强烈的措施，例如撤回对市场地位的投资、研发活动的刹车、停止人力资源的开发。事实上这就给经理们开了一道自由之门，为了利于短期盈利而允许他们对企业带来长期健康的损害。人们必须考虑到，盈利潜力在早期还看不见的损害一旦在会计报表上显现了出来，再想纠正这个势头则为时已晚。把利润作为最高的、惟一的目标，尤其是追求利润最大化将毁掉企业的创造能力。
（四）
从上面的事例和理论论述之中，我们知道了：若一家企业以产生利润作为衡量成功的指标，则一方面会阻止该企业在创新方面进行必要投入。关注利润的企业只会聚焦于提高效率和降低成本，从而错失了诸多新的机遇。一家企业失去了创新能力，则无法适应新的市场形势或只能追随创新者。无法适应新的市场形势，则注定将被市场淘汰，而只能追求创新者，则常落后于创新者，以至于最后也是终将淘汰。另一方面，若一家企业一味追求利润则必然会损失客户的利益，以至于最后无法在行业内生存下去。相比于失去创新能力，失去客户对一家企业而言才是最为致命的。
对于苏宁易购这样的一家服务型企业而言，也是如此。如果我们过分追求利润，那就会影响我们在服务模式上的创新，也会影响我们为客户提供的服务的质量。如果在服务模式上的创新落后于市场，那我们将会处于非常不利的地位。同样，因为利润而降低了我们为客户提供的服务的质量，那么我们的客户将会越来越少。
《孙子兵法》：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。对于市场竞争中的企业，也是如此。在这个新的时期，如果我们苏宁专注于创新，专注于为客户提供最有价值的服务，那我们就永远不会被竞争对手打败。不仅竞争对手不会打败我们，而且我们苏宁不仅会称霸于整个XX，也终将称霸于整个中国，而我们的竞争对手则永远只能作为苏宁的陪衬，衬托苏宁的强大。这不过是时间的问题而已。
参考文献与相关作者
1.《哈佛商评》 网址：https://hbr.org/2015/06/too-much-profit-can-doom-your-company
2.《当代经理人》2009年8月3日 105页-107页